Monthly Archives Czerwiec 2017

Z punktu widzenia menedżera sektora zdrowotnego prywatyzację należy rozumieć jako dążenie do realizowania indywidualnych i grupowych zawodowych aspiracji profesjonalistów medycznych jak najbardziej niezależnie od służb publicznych i …prawodawstwa regulującego funkcjonowanie placówek publicznych, ale w celu osiągnięcia określonego celu – poprawy jakości i dostępności do usług zdrowotnych,

Powyższa analiza zróżnicowania plac zasadniczych prowadzi do wniosku, że w służbie zdrowia należy dążyć do odwrócenia tych niekorzystnych trendów w postaci braku zależności miedzy poziomem stawki a kwalifikacjami (zarówno wymaganymi na stanowisku jak i posiadanymi przez pracownika) oraz odpowiedzialnością i jakością pracy. Wynika z tego również, że stawka zasadnicza, która powinna stanowić ekwiwalent z tego tytułu, faktycznie jest traktowana jako pewien stały element wynagrodzenia, różnicowany jedynie według możliwości finansowych placówki.

Praca nad zmianą wizerunku ochrony zdrowia w Polsce to zadanie na lata. Najłatwiej będzie tego dokonać, gdy ochrona zdrowia będzie funkcjonowała sprawnie i znikną powody do narzekania na nią. Jednak wątpię, czy jest to kiedykolwiek możliwe. Natomiast możliwe jest poprawienie komunikacji między ludźmi. Prawie wszystkie wymienione źródła opinii zależą częściowo lub w całości od przepływu informacji. Sama opinia to przecież też informacja. Celowa polityka udrażniania kanałów przepływu informacji to również kanon zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem.

Jednostka otrzymuje budżet wynikający z kosztów w latach poprzednich, niezależnie do liczby przyjętych pacjentów a wynikiem finansowym szpitala. System jest administrowany a nie zarządzany, dlatego nie potrzebne są kwalifikacje menedżerskie do jego prowadzenia. Zaletąjest poczucie stabilności i poczucie niskiego kosztu utrzymania takiego systemu. Do wad zaliczymy:

Ustawa o zawodzie lekarza – obok, przyjmowanego przez nią jako oczywiste, a zatem przez nią nic unormowanego, zatrudnienia w zakładzie opieki zdrowotnej, w medycznej jednostce badawczo-rozwojowej lub w jednostce organizacyjnej szkoły wyższej prowadzącej studia medyczne – przewiduje inne formy wykonywania zawodu, a w szczególności wykonywanie indywidualnej praktyki lekarskiej, wykonywanie indywidualnej specjalistycznej praktyki lekarskiej oraz wykonywanie grupowej praktyki lekarskiej w formie spółki prawa cywilnego.

W systemie tym każdy przyjęty pacjent jest źródłem dochodu. Uzależnienie przychodów szpitala od liczby pacjentów również skłania do powstawania wielu nieprawidłowości. Zaliczymy do nich:

Aby wykonywać indywidualną specjalistyczną praktyką lekarską, należy uzyskać zezwolenie właściwej okręgowej rady lekarskiej oraz wpis do rejestru tych praktyk, spełniając, poza wymogami takimi samymi jak w odniesieniu do praktyki indywidualnej, wymóg posiadania specjalizacji w dziedzinie medycyny odpowiadającej wykonywanej praktyce.

Sprzyja tym praktykom brak określonego „koszyka świadczeń standardowych”, czyli prościej mów iąc-jednoznacznego rozstrzygnięcia kwestii, jaki zakres świadczeń należy do gwarantowanych nieodpłatnie wszystkim ubezpieczonym w ramach powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego.

Świadczeniodawcy są mieszkańcami krainy dotkniętej przeludnieniem. W ramach istniejących zasobów (chociaż nie potrzeb) jest ich zbyt wielu. W Polsce, podobnie jak na całym święcie nic istnieje efektywny rynek świadczeń zdrowotnych. Istnieje natomiast konkurencja, lokalnie bardzo ostra. Zdarza się, że konkurencja ta jest dość odległa od konkurencji uczciwej. Czynniki kształtujące styk negocjacyjny świadczeniodawców:

Prekursorem w dziedzinie cas-mix był Robert B. Fetter z Yale University w Stanach Zjednoczonych. Opierając się na założeniu, że pobyt pacjenta w szpitalu służy wyleczeniu z danej dolegliwości, zdefiniował 54 tzw. Główne Kategorie Diagnostyczne (MDC) oraz 333 docelowych diagnostycznych grup pacjentów. System DRG, czyli jednorodnych grup pacjentów, został zbudowany poprzez szczególne przyporządkowania do których, jako ostatnie zaliczymy:

Drugim elementem jest dobranie usługi do oczekiwań klienta. Problemem jest jednak to, że często nie wiemy czego klient oczekuje. Ponieważ nie wiemy czego klient oczekuje robimy założenia. Robimy założenia najczęściej na podstawie własnych doświadczeń, czyli są to założenia subiektywne, stąd najczęściej mijają się z oczekiwaniami klientów. Jaka na to jest rada? Tylko jedna-należy zawsze pytać klientów o wszystko co ich dotyczy! Trzeba pytać i to pytać często, monitorowanie satysfakcji klienta jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Jak należy pytać klientów aby najwięcej się dowiedzieć i aby nie było to dla nich uciążliwe? Wiadomo, że klienci którzy są zadowoleni z usługi nie są skorzy do dzielenia się taką informacją, natomiast gdy coś idzie źle chcą się poskarżyć. Należy im umożliwić działanie w obu sytuacjach. W każdej jednostce powinny być zawsze dostępne ankiety do wypełnienia przez klientów. Ankiety takie jednak nie są chętnie wypełniane, często klienci mają potrzebę podzielenia się swoimi uwagami z żywym człowiekiem i powinni mieć taką możliwość. Jednym rozwiązaniem jest przeprowadzanie ankiet przez ankieterów, np. po wizycie czy pod koniec hospitalizacji lub wykonywanie ankiety telefonicznej (np. losowo u 1-5% klientów którzy odwiedzili jednostkę w okresie czasu).

Zdecydowana większość standardów akredytacyjnych odnosi się do sposobów funkcjonowania i zarządzania instytucją oraz praktyki postępowania z pacjentami. Z jednej strony wiadomo, że wyniki opieki znacznie silniej zależą od tego co, za Donabedianem nazywamy procesami niż od elementów struktury. Zatem procesy są ważniejsze od struktury i to wbrew tradycyjnemu, instytucyjnemu myśleniu o jakości medycznej i tym co o niej decyduje. Z drugiej strony reorganizacja czy korekty w zakresie procesów są na ogół możliwe do realizacji dużo mniejszym kosztem niż inwestycje czy uzupełnienie w zakresie infrastruktury lub specjalistycznej aparatury.