Budżetowanie finansowe jako metoda zarządzania wzmacnia poczucie wspólnych celów i działania w interesie organizacji. Budżetowanie prawie zawsze obejmuje sprzężenia zwrotne, a mogą one być wdrożone tylko poprzez stałą kontrolę realizacji zamierzeń. Przykładowo, jeżeli pierwsza wersja planu wskazuje na istnienie problemów, mogą one wymagać zmian w samym budżecie, jak wprowadzenie innego, wcześniej określonego wariantu planowanych zdarzeń. Osobiste zaangażowanie zarządzających i bieżąca kontrola budżetów ma na celu pomoc w pojawieniu się planowanych zdarzeń w ustalonej przyszłości.
Sterowanie i kontrola wiążą się z zapewnieniem zgodności prowadzonej działalności z przyjętym planem. Osiągana jest ona przez porównanie rzeczywistych wyników działalności z wynikami planowanymi i podejmowanie właściwych działań zaradczych w stosunku do tych pozycji, które odbiegają od wielkości przyjętych w planach. Wszystkie procedury związane z kontrolą planów muszą być proste i zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych. Stwierdzone w wyniku kontroli odchylenia powinny spowodować podejmowanie odpowiednich działań, jak na przykład:
– korektę i aktualizację danych zawartych w planach na następne okresy,
– poprawę gospodarki kosztami,
– wcześniejszą spłatę zobowiązań itp.
– Do najczęstszych błędów popełnianych przy budżetowaniu można zaliczyć:
– 1. Narzucanie z góry założeń – dobry budżet jest tworzony w organizacj i, a nie w organach nadrzędnych nad jej funkcjonowaniem.
– 2. Nie traktowanie budżetu jako elementu procesu zarządzania, a jedynie jako technicznego aspektu rozdysponowania pieniędzy.
– 3. Traktowanie budżetu jako panaceum na wszelkie zło w organizacji – trzeba pamiętać, że budżet wspomaga rozwiązywanie problemów, a nie je rozwiązuje.
– 4. Wykorzystywanie budżetu jako koniecznego dokumentu, na przykład w staraniu się o kredyt bankowy – budżet jest narzędziem pracy mene- dżera, a nie papierowym zapisem celów, które nigdy nie będą wykonane, za to dobrze mogą wyglądać w oczaclt podmiotów z otoczenia firmy.
– 5. Sporadyczne tworzenie budżetów, kiedy jest potrzeba (np. nowa inwestycja)- budżetowanie jest procesem ciągłym i kroczącym. Dopiero co stworzony budżet jest już stary. W momencie zakończenia procesu budżetowania trzeba rozpocząć budowę budżetu na nowy okres.
– 6. Przyjęcie jednego wariantu zamierzeń – dobry budżet ma charakter wielowariantowy, w ten sposób planowanie staje się bardziej elastyczne, lepiej dopasowane do zmieniających się warunków w otoczeniu organizacji.
– 7. Wykorzystywanie raportów z wykonania budżetów jako podstawy do wytykania błędów – może to odbić się w konsekwencji na wystąpieniu wielu dysfunkcjonalnych zachowań: budżet to narzędzie sterowania dzia- lalnościąorganizacji, a nie środek do stosowania przymusu i wyciągania konsekwencji personalnych.
Podsumowując, należy napisać jedno zdanie. Działanie bez planu to niezawodna recepta na ekonomiczną katastrofę placówki medycznej. mgr Paweł Granecki, mgr Marek Koleśnikow
Leave a reply