W ostatnim dziesięcioleciu na polskim rynku edukacyjnym ukształtował się trzystopniowy model szkoleń menedżerów opieki zdrowotnej: długo-, średnio- i krótkoterminowych. Do tych ostatnich należy zaliczyć tematyczne konferencje, na których podejmowane są tematy gorące, aktualne i prezentowane są praktyczne rozwiązania różnorodnych problemów organizacji rynku zdrowotnego. Efektem dobrze zorganizowanej i wartościowej merytorycznie konferencji powinna być zbiorcza publikacja, poszerzająca maksymalnie krąg odbiorców. Dlatego bardzo się cieszę, że niniejsza publikacja powstaje i mam nadzieję, pomoże koleżankom i kolegom menedżerom we wszystkich placówkach zdrowotnych w dostosowywaniu się do nie zawsze przewidywalnych reguł gry na rynku zdrowotnym.
Zainicjowana w dniu 1 stycznia 1999 roku strukturalna, fundamentalna zmiana organizacji polskiego rynku zdrowotnego choć totalnie nic- lubiana, nie ma żadnego odpowiednika w historii innych krajów Europy Wschodniej i Środkowej. Mogę także na podstawie siedmioletnich kontaktów z menedżerami Europy Zachodniej i USA stwierdzić, że rozmiar naszych zamierzeń i już zrealizowanych przekształceń ma niewiele wspólnego z ich wiedzą i ogromnym doświadczeniem w funkcjonowaniu na wolnym, normalnym, konkurencyjnym rynku zdrowotnym. Dlaczego? Dlatego, że oni po prostu nic są w stanic zrozumieć naszej mentalności, naszych historycznych ograniczeń i fobii, naszego prawodawstwa, systemu wartości i zaszłości. Dlatego to, co my polscy menedżerowie opieki zdrowotnej wdrażamy z dnia na dzień jest jedyne w święcie (co nie znaczy, że doskonale) i musimy uczyć się wyłącznie na własnych błędach i sukcesach. Jest to przekształcenie historycznie ukształtowanego, budżetowego, bezpłatnego, sterowanego i finansowanego centralnie państwowego systemu opieki zdrowotnej w system konkurencyjnej, opartej o wybór pacjenta autentycznej sprzedaży usług zdrowotnych. Wiem co mówię, bo trochę pojeździłem po święcie, wypytywałem się, rozmawiałem z praktykami-menedżerami zachodnich szpitali, obserwowałem i notowałem. No ale nie można bez przerwy karmić się ideami i zachłystywać pionierstwem naszych działań. Trzeba bez przerwy „być na bieżąco”, poznawać intencje polityków zdrowotnych, badać nastroje pracowników i podejmować decyzje. Ułatwieniem jest poznawanie sukcesów i błędów innych naszych kolcgów-menedżerów. Mam nadzieję, że opublikowane w niniejszej książce informacje są cenną, praktyczną podpowiedzią, w którym kierunku przekształcać podległe placówki, a czego unikać.
Poprawa jakości i efektywności pracy w pionach oddanych w prywatne ręce
Nie jestem zwolennikiem szybkiej i hasłowej prywatyzacji instytucji zdrowotnych. Tym bardziej, że niektórzy propagatorzy tej idei często nie potrafią odróżnić prywatyzacji funkcjonalnej od materialnej oraz barier prawnych na styku własności publicznej i niepublicznej. Do tego dochodzi, szczególnie w terenie konflikt interesów różnorodnych lobby lokalnych, klanów rodzinnych, koterii i koteryjek. Ja lubię się z problemem „przespać” analizując wszystkie za i przeciw, układając całą wielką strategię dla najmniejszej nawet formy prywatyzacji.
Tym niemniej widzę natychmiastową poprawę jakości i efektywności pracy w pionach oddanych w prywatne ręce. Ubywa pracowników własnych, a przybywa umów cywilno-prawnych z oddzielnymi podmiotami. Ubywa kłopotów kadrowych, przybywa kłopotów prawnych.
Pracownicy etatowi widzą i zaczynają rozumieć, że w malej prywatnej instytucji można przy dwukrotnie mniejszej obsadzie wykonywać dwukrotnie więcej pracy, za dwukrotnie większe wynagrodzenie. Doszło do tego, żc najbardziej zapiekli związkowcy przychodzą do mnie z propozycją założenia własnej działalności gospodarczej i pójścia na „swoje”. Widzą bezsens polityki „równych, etatowych żołądków”.
Ostatnim naszym małym lokalnym osiągnięciem w powiatowym SPZOZ jest oddanie diagnostyki ambulatoryjnej w ręce właściciela niepublicznego laboratorium w zamian za zatrudnienie dwóch naszych laborantek i adaptację na jego koszt pomieszczeń dla tegoż laboratorium. Efekt: wydłużenie czasu pobierania badań o 10 godzin, zmniejszenie zatrudnienia o dwóch pracowników laboratorium, nowoczesny sprzęt na usługach pacjentów, którego i tak nigdy byśmy nie kupili (bo za co?), natychmiastowe wyniki do ręki pacjenta. Oczywiście nie poszło gładko, a to za sprawą szefa laboratorium szpitalnego, który miał chrapkę na ten pomysł. Ale przegapił ogłosze nie o konkursie ofert, a do tego nie mógł pojąć mojego zakazu łączenia funkcji kierowniczych publicznych z dorabianiem sobie prywatnie kosztem SPZOZ. Już nie jest kierownikiem i należy to uznać za dodatkowy, nieprzewidziany koszt zmiany.
Leave a reply