Polityka komunikacyjna to rodzaj wojny, w której amunicją jest informacja, a zwycięstwem dobry wizerunek. Jeżeli armia nie strzela – nie może wygrać. W USA prawie każdy szpital ma swoją komórkę PR. Czym się zajmują, można zobaczyć na doskonale prowadzonych stronach w internecie. Amerykanie wiedzą, że lepiej samemu generować informacje niż pozwolić robić to innym. Polscy menadżerowie generują informacje, które są przypadkowe i dotyczą zwykle spraw bieżących, najczęściej negatywnie wpływających na wizerunek ich instytucji. Brak natomiast planów komunikacyjnych i świadomego kształtowania opinii publicznej.

Z oceną pracy, która w praktyce ma zawsze większy wpływ na ruchomą część wynagrodzenia (chociaż niesłusznie) łączy się premiowanie. Niestety premiowanie w służbie zdrowia dotychczas było słabo rozwinięte lub nie spełniało swojej funkcji. Jest to efekt głównie braku środków na wynagrodzenia, ale także pewnych przyzwyczajeń pracowników do otrzymywania premii. Fundusz premiowy stanowi w większości placówek niewielki procent, gdyż odzwierciedla różnicę między łącznymi środkami a ich częścią przeznaczoną na elementy stałe i opłacanie pracy dodatkowej. Dlatego w analizowanych zakładach premie stanowiły przeciętnie około 5-10% wynagrodzenia zasadniczego. W tej sytuacji w niektórych ZOZ wszyscy pracownicy z wyjątkiem kadry kierowniczej otrzymywali jednakowy procent premii. Premie potraktowano jako dodatkowe środki, podwyższające wynagrodzenia, niezależnie od oceny pracy. Powstaje w związku z tym pytanie, czy przy tak niskim poziomie przeciętnej premii w zakładzie i jednocześnie niskich przeciętnych płacach wypada je różnicować? Otóż z istoty premiowania wynika, że powinny być uzależnione od stopnia realizacji zadań lub oceny pracy pracownika. Jeśli kryteria te wskazują na konieczność różnicowania, należy je stosować niezależnie od przeciętnego poziomu premii w zakładzie. Oczywiście możliwości różnicowania przy niskim poziomie są znacznie mniejsze niż przy wyższym, gdyż pojawia się bariera motywacyjności.

Działania marketingowe najczęściej postrzegane w wymiarze organizacji, których celem jest osiąganie zysku. Jednak narzędzia, które wykorzystują tego typu firmy, mogą być z powodzeniem wykorzystywane przez organizacje nie nastawione na osiąganie zysku (non-profit organizations). W sytuacji służby zdrowia na świecie doskonale funkcjonuje pojęcie „Healthcare marketing”, czyli marketingu służby zdrowia. Ojczyzną pojęcia i głównych kierunków jego rozwoju są Stany Zjednoczone, szczególnie ze względu na specyfikę finansowania tamtejszej służby zdrowia. W Polsce zastosowanie „heałthcare marketing” jest niezmiernie młode – pojawiło się w ramach zmian strukturalnych w służbie zdrowia, jak również w sytuacji rozwoju coraz liczniej powstających placówek prywatnych. Również w tych ostatnich planowanie i realizacja działań marketingowych nabiera szczególnego wymiaru i znaczenia. Jednak wspieranie sprzedaży usług medycznych bywa bardzo odmienne od powszechnie postrzeganych i dotyczących firm nastawionych na osiąganie zysku.

Na znaczeniu zyskują obecnie takie czynniki związane z systemem społecznym i systemem zarządzania w organizacjach medycznych jak racjonalne zatrudnienie i rozmieszczenie, co w konsekwencji powoduje efektywne wykorzystanie kwalifikacji w systemie opieki zdrowotnej, opracowywanie standardów pielęgnacji, analizowanie informacji dotyczących oczekiwań i zapotrzebowania na opiekę, ezy ocena rezultatów opieki. Kolejnym niezmiernie ważnym czynnikiem jest organizowanie pracy w oparciu o zespół terapeutyczny. Wiąże się to ściśle z motywacją członków zespołu, jak pokazują liczne badania wzrost nasilenia motywacji jednostki następuje wtedy, gdy wzmaga się jego poczucie kompetencji i samodccydowania.

Problem drugi odnosi się do skutecznych metod nauczania negocjacji. Jestem gorącym zwolennikiem metod treningowych jako sposobu nauczania umiejętności. A przecież w negocjacjach kluczem do powodzenia są umiejętności. Problem polega jednak na złożoności owych umiejętności. Dla skuteczności negocjowania ważne są umiejętności komunikowania się, które trzeba wytrenować, ale równie ważne a nawet krytyczne są umiejętności analityczne, czy umiejętność budowania strategii, których trzeba się nauczyć. Jednym z ważnych elementów procesu uczenia się jest refleksja nad własnym sposobem myślenia. Inaczej mówiąc jest to ujawnianie (odkrywanie) własnych modeli mentalnych (modeli myślowych). Wybitny znawca tematu Peter Senge pisze o modelach myślowych w następujący sposób: „Modele myślowe mogą być prostymi uogólnieniami typu, ludziom nie można ufać, lub też złożonymi teoriami (…). Ale co najistotniejsze modele myślowe mają charakter aktywny – kształtują nasze działania. Jeżeli uważamy, że ludzie są niegodni zaufania działamy inaczej niż gdybyśmy sądzili że są tego zaufania godni. (…) Dlaczego modele myślowe tak silnie wpływają na to, co robimy? W pewnej mierze dlatego, że wpływają na to co widzimy. Dwoje ludzi mających różne modele mentalne, może widzieć to samo zdarzenie i opisać je zupełnie odmiennie, ponieważ widzą inne jego szczegóły” (Senge 1998, str. 178).

Należy nadmienić, że niedostatecznie precyzyjnie a wręcz zbyt ogólnikowo sformułowane zostały przepisy ustaw samorządowych: ustawy o samorządzie gminnym z 1990 roku, ustawy o samorządzie powiatowym z 1998 roku i ustawy o samorządnym województwie z 1998 roku. Określone przepisy tych ustaw w lakoniczny sposób nakładają na te samorządy obowiązek działań w zakresie ochrony zdrowia i pomocy społecznej. Wobec powyższego jednostki rzadko podejmują jakiekolwiek działania w tej materii. Należy także nadmienić, że na mocy ustawy o pomocy społecznej z 1991 roku (z późniejszymi zmianami) domy pomocy społecznej przekazane zostały do kompetencji Ministra Pracy i Polityki Socjalnej i wyłączone z zakresu kompetencji Ministra Zdrowia. Wobec zupełnie innych źródeł i zasad finansowania świadczeń opieki zdrowotnej i świadczeń z zakresu pomocy społecznej – socjalnych, także innego podporządkowania, mogą się pojawić i przypuszczalnie wystąpią trudności, aby do zespołów realizujących świadczenia pielęgnacyjne włączać pracowników socjalnych, co w istocie wzmocniłoby pozycję tych zespołów i poszerzyło zakres ich czynności. Należy rozważyć możliwości zawarcia odpowiednich porozumień a następnie umów pomiędzy gminami a zespołami pielęgniarek.

Przed prywatyzacją tego sektora największym kłopotem w naszym SPZOZ było niewykonywanie kontraktowych punktów stomatologicznych, częste absencje i brak dyscypliny czasu pracy. Po wprowadzeniu podkon- traktów opłacanych od liczby wykonanych punktów i przejęciem przez stomatologów pomocy stomatologicznych (plus wynajem zasobów) nastąpiła „eksplozja punktów” – nadrobienie zaległości i stałe 100% wykonanie kontraktu z kasa chorych.

Koszt utraconego czasu pracy, przeznaczonego na badania profilaktyczne, koszt czasu pracy utraconego w wyniku przeprowadzenia badań profilaktycznych (skierowania na badania dodatkowe lub zwolnienie lekarskie), koszt wynikający z niedopełnienia przez pracodawcę obowiązku badań profilaktycznych, koszty stałe zapobiegania wypadkom przy pracy, koszty ochrony indywidualnej pracowników (zgodnie z Kodeksem Pracy pracodawca ma obowiązek dostarczyć bezpłatną odzież ochronną, sprzęt ochrony osobistej i inne środki ochronne pracownikom zatrudnionym przy pracach narażających ich na uszkodzenie ciała i urazy lub przy innych pracach w warunkach szkodliwych dla zdrowia), koszty modernizacji przeprowadzanych w zakładzie pracy (modernizacje jako konsekwencja badań profilaktycznych lub wizytacji stanowisk pracy i wynikających z nich zaleceń lekarskich, jak również mogą stanowić wynik kontroli Państwowej Inspekcji Pracy i Państwowej Inspekcji Sanitarnej), koszty szkoleń w zakresie profilaktyki zdrowotnej w miejscu pracy, koszty monitorowania stanowisk pracy, koszty przeniesienia pracownika na inne stanowisko bądź do innej pracy, pozostałe koszty związane z medyczną działalnością profilaktyczną, koszty delegacji pracowników przebywających na badaniach profilaktycznych, koszty badań profilaktycznych, koszty utrzymania pomieszczeń zakładowej służby medycyny pracy, koszty ogrzewania pomieszczeń zakładowej jednostki służby medycyny pracy, koszty energii elektrycznej zużywanej przez jednostkę służby medycyny pracy, koszty wyposażenia me- dycznego jednostki służby medycyny pracy, koszty materiałów medycznych i drobnego sprzętu medycznego, koszty poniesione w związku z opłatami za usługi medyczne, koszty przejazdu personelu medycznego, koszty obsługi administracyjnej, koszt związany z wynagrodzeniem personelu medycznego, koszt związany z wynagrodzeniami innych komórek organizacyjnych zakładu pracy, współpracujących w zakresie działań profilaktycznych z jednostką służby medycyny pracy.

Instytucje i ludzie obciążeni są przeszłością, która rzutuje na ich wizerunek, zwykle mocniej niż teraźniejszość. Wizerunek polskiej ochrony zdrowia jest kiepski od wielu lat. Zaryzykuję twierdzenie, że nigdy nie był dobry. W PRL publiczna krytyka była bardzo ograniczona więc i służba zdrowia nie była atakowana, ale prywatnie ludzie narzekali i to nie bez przyczyny. Natomiast samoocena środowisk lekarskich była zdecydowanie lepsza niż dziś. Zawód cieszył się szacunkiem i pozwalał na spokojne życie. Demokratyczne przemiany 1989 roku wypuściły „dżina” z butelki. Przez 10 lat padały kolejne tematy tabu dotyczące różnych sfer życia i proces ten po- stępuje nadal. Zainteresowanie mediów różnymi tematami przychodzi falowo i koniunkturalnie.

Budżetowanie jest metodą finansowego planowania działalności jakiejkolwiek organizacji. Planowanie i budżetowanie pociąga za sobą ustawiczne patrzenie w przyszłość. Dzięki temu mogą być dziś podejmowane decyzje, które przyniosą organizacji pożądane wyniki. Metodą budżetowania określa się głównie takie kierunki i sposoby wykorzystania środków finansowych, aby działalność organizacji była jak najbardziej efektywna, tzn. na przykład nie przynosiła strat lub je minimalizowała. Budżetowanie jest szczególnie potrzebne w warunkach zmieniającej się sytuacji w otoczeniu organizacji. Generalnie, budżetowanie pozwala ocenić, jeszcze przed ich podjęciem, decyzje rozwojowe – inwestycyjne, głównie w składniki majątku trwałego i ich skutki. Pozwala również ustalić niezbędne źródła finansowania działalności bieżącej i rozwojowej.

Jakość jest pojęciem trudno definiowalnym. Nie sposób opisać jakości definicją, trafną chociaż w 95%! Inaczej postrzegają każdy z nas, inaczej wygląda z punktu widzenia klienta a inaczej z punktu widzenia dostawcy usługi. W służbie zdrowia można rozpatrywać istnienie dwóch głównych jakości: jakości usługi medycznej oraz jakości obsługi klienta. Pierwsza jakość oznacza czy dobrze diagnozujemy, leczymy naszych pacjentów, czy wynik naszych medycznych działań jest zbieżny z nauką i sztuką lekarską. Jest ona często trudna do oceny przez pacjentów z kilku przyczyn, takich jak słaba znajomość zagadnień branży medycznej czy dość długi czas trwania diagnostyki i leczenia nie pozwalający na szybką ocenę efektów. Trudno też ocenić fachowość pracy lekarza czy przychodni po skuteczności leczenia prostych stanów jak przeziębienie czy niestrawność, a z takimi problemami pacjenci zgłaszają się najczęściej.

Kategoria B zawiera w sobie jednostki organizacyjne cechujące się średnim lub wysokim pułapem inwestycyjnym. Włączenie ich do zakresu oferowanych przez ZOZ świadczeń może następować stopniowo, a na celu ma przede wszystkim dywersyfikację działalności, uzasadnioną ekonomicznie i marketingowo. Proponuję zaliczyć do niej mało rozpowszechnioną poradnię geriatryczną, poradnię medycyny paliatywnej, poradnię alergologiczną, poradnię diabetologiczną łącznie z diabetologicznym oddziałem dziennym, poradnię reumatologiczną oraz poradnię medycyny szkolnej i wieku rozwojowego (Mazowiecka RKCh). W kategorii tej warto zamieścić również jednostki podstawowej opieki zdrowotnej, których powoływanie realizuje omówioną wcześniej dywersyfikację pionową.

Kryteria wyboru zakresu świadczeń realizowanych przez ZOZ, uwzględniać muszą możliwości finansowe imvestora. Niezastąpiona pozostaje ocena popytu na dany rodzaj usług, możliwości kadrowe ZOZ, warunki lokalowe oraz taki dobór zakresu usług, który zapewni ich kompleksowość.

Właściwa polityka kadrowa jest kolejnym wyzwaniem dla menadżera ZOZ. Do współpracy poszukiwać trzeba lekarzy posiadających I lub II stopień specjalizacji z psychiatrii, z psychiatrii dzieci i młodzieży, ze specjalizacją z seksuologii. Niezwykle cenne są dodatkowe kwalifikacje zawodowe, w tym posiadanie certyfikatów Psychoterapii Polskiego Towarzystwa Psychiatrycznego, Studium Terapii Uzależnień, Studium Pomocy Psychologicznej oraz pozazawodowe, takie jak mobilności (prawo jazdy, samochód), umiejętność pracy w zespole. Trudności napotyka się z odnalezieniem psychologów klinicznych oraz wykwalifikowanych psychoterapeutów. W podstawowym zespole powinien znaleźć się także specjalista neurolog, pracownik socjalny oraz logopeda. Liczebność i wykształcenie kadry lekarskiej są ściśle zależne od zakresu oferowanych przez podmiot usług.