Category Biznes

Zgodnie z treścią Zarządzenia Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej sprzed 5 lat o utworzeniu Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia CMJ otrzymał zadanie opracowania i wdrożenia systemu akredytacji zakładów opieki zdrowotnej. Realizując ten obowiązek prowadzone były dotychczasowe prace zarówno przygotowania jak i implementacji akredytacji,

Zadania Izby Lekarskiej skierowane są na dwie strony: dla społeczeństwa powinna ona być gwarantem wysokich standardów medycyny i etycznym zabezpieczeniem usług medycznych świadczonych przez lekarzy. Dla środowiska lekarskiego stanowić musi demokratyczne przedstawicielstwo względem społeczeństwa, administracji i polityków. Można się zastanawiać, na ile samorząd lekarski pełni równolegle te dwie role. Wielu bowiem lekarzy chciałoby widzieć Izbę raczej jako swego rodzaju związek zawodowy. _ _

Akredytacja szpitali istnieje w wielu krajach na świecie. Wprowadzono ją po raz pierwszy w Sanach Zjednoczonych i z nich rozprzestrzeniła się po świecie. W pierwszym rzędzie do krajów anglosaskich jak Kanada, Australia, Nowa Zelandia a następnie do innych państw. W Europie pierwsi byli Brytyjczycy i Hiszpanie a właściwie Katalończycy. Obecnie programy akredytacyjne są żywo rozwijane w Holandii, Niemczech, Francji czy Finlandii a przygotowywane w szeregu dalszych.

Przez racjonalność rozumiemy podstawowe przekonania o naturze rzeczywistości, oraz najbardziej ogólne kryteria oceny zjawisk, prawidłowości rozumowania i prawomocności podejmowanych decyzji. Jeżeli w określonej ludzkiej zbiorowości panuje pewna wspólnota sposobu myślenia i jego wyników w postaci mentalnych modeli różnych elementów rzeczywistości, to zasadne jest mówienie o wspólnej dla tej zbiorowości racjonalności. Celem negocjacji racjonalnych jest rozwiązywanie wspólnych problemów i załatwianie wspólnych interesów. Im bardziej w negocjacjach obecne są takie elementy jak zaspokajanie potrzeb ego ich uczestników, udowadnianie wyższości czy przewagi jednej ze stron itp., tym bardziej negocjacje odchodzą od racjonalnego modelu. Dotyczy to również interesów organizacyjnych. Nie ulega wątpliwości, że wiele negocjacji prowadzonych w naszym społeczeństwie nie spełnia tak określonych kryteriów racjonalności. Czy racjonalne są negocjacje pomiędzy świadczeniodawcami a Kasami Chorych? Zgódźmy się na koncepcję ograniczonej racjonalności.

Podczas organizowania i funkcjonowania ZOZ liczyć się trzeba z wieloma trudnościami, których pokonanie wymaga znacznej determinacji i rozwagi w działaniu. Wśród zagrożeń w realizacji strategii inwestycji na rynku ambulatoryjnych, psychiatrycznych usług zdrowotnych ważną pozycję zajmują problemy w kompletowaniu obsady kadrowej, uzyskanie kontraktu z Kasą Chorych, którego wysokość nic zagwarantuje rentowności przedsięwzięcia. Przeszkodą stać się może niski pułap finansowania usług medycznych i opóźnianie dalszych reform służby zdrowia, zwłaszcza wprowadzenia Komercyjnych Kas Chorych oraz ubezpieczeń dodatkowych. Liczyć się trzeba się z powolnym przejmowaniem pacjentów pozostających dotychczas pod opieką innych, funkcjonujących na danym terenie ZOZ. Wiele trudu kosztować może niwelowanie monopolistycznych praktyk stosowanych przez niektóre publiczne zakłady opieki zdrowotnej.

Negocjacje to wielowymiarowe rozwiązywanie problemów. Wymiary negocjacji tworzą ich ramy, w sensie jaki nadaje się temu pojęciu w psychologii poznawczej. N ie są one niczym innym niż zespołem modeli mentalnych. Myślimy w kategoriach na jakie pozwalają nam ramy poznawcze, którymi dysponujemy. Sprowadzanie negocjacji do jednego wymiaru jest fatalne i nie daje żadnego pola manewru. W interesującym nas przypadku chodzi o wymiar strukturalny a konkretnie finansowy i cenę. W praktyce tylko cena decydowała i decyduje o wyniku negocjacji. Powoduje to stały dryf całego SYSTEMU w kierunku materializacji zasady „marne świadczenia zdrowotne za marne pieniądze”.

Często spotykam się z opinią panującą w środowisku medycznym, żc w mediach trwa nagonka na lekarzy. Zamiast pokazywać prawdę o trudnym i niewdzięcznym zawodzie, dziennikarze tylko czyhają na błąd, potknięcie i niczym harpie zlatują się na ucztę.

W świetle dotychczasowych uwag i powołanych przepisów prawnych w chwili obecnej w Polsce istnieją dostatecznie wystarczające podstawy prawne dla podejmowania, prowadzenia i rozwijania różnych form małej przedsiębiorczości przez osoby wykonujące zawód pielęgniarki (analogicznie położnej). Trudności jakie mogą się wyłaniać w praktyce z uruchamianiem takiej działalności (zresztą dowodzą tego pierwsze poczynania w tym zakresie) mają raczej charakter socjologiczny, a nic prawny. Ewentualnie wynikają one z niezrozumienia, a nawet lekceważenia fundamentalnych zapisów ustawy o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w ścisłym związku z zapisami artykułu 4 ustawy o zakładach opieki zdrowotnej. W świetle ustawy o zakładach opieki zdrowotnej jednymi z rodzajowych (pośród 16 wymienionych przez ustawę) świadczeń zdrowotnych – równoprawnych jak wszystkie pozostałe – są świadczenia w zakresie pielęgnacji chorych, świadczenia w zakresie promocji zdrowia i szereg dalszych. Także powołana ustawa o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w rozdziale określającym zakres przedmiotowy uprawnień ubezpieczonego jednoznacznie wymienia świadczenia w zakresie pielęgnacji, promocj i zdrowia itp. Wobec powyższego zupełnie niezrozumiałym a nawet wyraźnie sprzecznym z prawem są dotychczasowe działania Kas Chorych, które jednoznacznie potwierdzają ich niechęć do zawierania kontraktów na świadczenia w zakresie pielęgnacji chorych lub inne rodzajowo zbliżone z istniejącymi już NPZOZ o profilu pielęgniarskim lub praktykami indywidualnymi grupowymi pielęgniarek. Przełamanie tego rodzaju postawy jest podstawowym warunkiem zaistnienia na rynku świadczeń zdrowotnych różnych form działalności gospodarczej pielęgniarek i położnych. Również dotychczasowa praktyka lekarzy rodzinnych w Polsce dowodzi niedoceniania przez nich świadczeń w zakresie pielęgniarstwa. Świadczenia w tym zakresie stanowią we wszystkich krajach rozwiniętych, w tym w państwach członkowskich Unii Europejskiej integralny i ważny element podstawowej opieki zdrowotnej. Przyjęte w tych krajach rozwiązania prawne i organizacyjne są różnorodne, ale dwie formy dominują:

Zasoby słownikowe, czyli zakres i format stosowanego słownictwa, zakreślają obszar pojęć na jakim opiera się wymiana informacji w danej dziedzinie. W medycynie i ochronie zdrowia zasoby słownikowe stanowią zakres słownictwa medycznego, farmaceutycznego, zdrowia publicznego, epidemiologii i innych pokrewnych dziedzin. Celem wyeliminowania nieporozumień i niespójności wynikających z niejednakowego stosowania terminologii medycznej, zaczęto tworzyć i katalogować słownictwo przypisując poszczególnym terminom określone, w założeniu jednoznaczne znaczenie. Jednocześnie poszczególnym słownym określeniom zjawisk (np. chorób) przypisywano kody: numeryczne, alfanumeryczne czy literowe, leli rolą było krótsze i często bardziej jednoznaczne „zanotowanie” wystąpienia danego zjawiska. W Polsce stosuje się aktualnie:

Aktem prawnym o podstawowym znaczeniu dla prowadzenia działalności gospodarczej jest Kodeks Cywilny, który określa różnego rodzaju umowy cywilnoprawne – zarówno umowy nazwane, jak i coraz częściej pojawiające się umowy nienazwane. W rozwijaniu działalności w zakresie opieki zdrowotnej zastosowanie znajdują inne umowy, które sąalbo nierozłącznym i koniecznym warunkiem jej prowadzenia, jak np. umowa o ubezpieczeniu od odpowiedzialności cywilnej za szkody wyrządzone w trakcie leczenia, a tym samym i w zakresie wykonywanych zabiegów w dziedzinie pielęgniarstwa, albo umowy, których zawarcie ułatwia podjęcie i prowadzenie działalności gospodarczej w zakresie świadczenia usług zdrowotnych -np. umowa na wynajem pomieszczeń, itp.

Budżetowanie finansowe jako metoda zarządzania wzmacnia poczucie wspólnych celów i działania w interesie organizacji. Budżetowanie prawie zawsze obejmuje sprzężenia zwrotne, a mogą one być wdrożone tylko poprzez stałą kontrolę realizacji zamierzeń. Przykładowo, jeżeli pierwsza wersja planu wskazuje na istnienie problemów, mogą one wymagać zmian w samym budżecie, jak wprowadzenie innego, wcześniej określonego wariantu planowanych zdarzeń. Osobiste zaangażowanie zarządzających i bieżąca kontrola budżetów ma na celu pomoc w pojawieniu się planowanych zdarzeń w ustalonej przyszłości.

Poczynając od pierwszego kroku jaki stanowiło opracowanie dwóch dokumentów strategicznych zarysowujących drogę do akredytacji placówek medycznych w Polsce zakładaliśmy, że w swojej ostatecznej formie akredytacja będzie prowadzona pod auspicjami Rady reprezentującej szereg organizacji. Model ten dobrze sprawdził się w krajach posiadających dojrzałe systemy akredytacyjne. Przyjęto, iż Rada ta powinna spełniać trzy warunki. Po pierwsze ma reprezentować duże, wpływowe organizacje sprzyjając wiarygodności systemu oceny i oferując istotne poparcie tychże organizacji dla idei akredytacji. Po drugie w jej łonie powinny równoważyć się różne, możliwe, grupowe lub zawodowe interesy tak, aby było ciało akredytujące odporne na naciski polityczne i mogło decydować możliwie bezstronnie. Po trzecie, nie może być zbyt liczna aby nie pogorszyć możliwości operatywnej pracy. Wciągnięto do współpracy szereg organizacji, z którymi początkowo podpisano porozumienie o utworzeniu „Koalicji na rzecz Akredytacji” a następnie powołano Tymczasową Radę Akredytacyjną. Wśród uczestników była Naczelna Rada Lekarska reprezentowana przez dr Jana Ciećkiewicza człowieka dobrze rozumiejącego ducha i mechanizmy akredytacji. Naczelną Radę Pielęgniarek i Położnych reprezentowała dr Anna Piątek, osoba od dawna zaangażowana w działania na rzecz poprawy jakości pracy pielęgniarskiej. Dr Marian Miśkiewicz będąc prezesem Polskiego Towarzystwa Szpitalnictwa znany był nie tylko z tego, iż pełnił funkcję Ministra Zdrowia na początku lat dziewięćdziesiątych, ale przede wszystkim od lat interesował się zagadnieniami jakości opieki zdrowotnej w ogóle a akredytaejąw szczególności czemu dawał wyraz w licznych artykułach w Służbie Zdrowia na te tematy. Dr Andrzej Koronkie- wicz i dr Maciej Murkowski z Centrum Organizacji i Ekonomiki w Ochronie Zdrowia podejmowali wysiłek przybliżenia zagadnień akredytacji polskiemu czytelnikowi pisząc na ten temat interesujące opracowania. W tej grupie reprezentowany był też STOMOZ (Stowarzyszenie Menedżerów Opieki Zdrowotnej) przez dyr. Stanisława Helbicha oraz Stowarzyszenie Dyrektorów Szpitali przez dyr. Mieczysława Pasowicza. W imieniu Towarzystwa Promocji Jakości Opieki Zdrowotnej występował dr Krzysztof Zając. W Koalicji brała też udział Szkoła Zdrowia Publicznego UJ. Reprezentanci tych organizacji brali udział w formułowaniu pierwszego zestawu standardów.

W znacznym stopniu sformalizowane są również dane gromadzone przez wykonawców usług zdrowotnych w formie dokumentacji medycznej. Właściwe rozporządzenie w tej sprawie nakłada obowiązek notowania poszczególnych rodzajów informacji w dokumentacji, przypisując właściwe zakresy informacji odpowiednim dokumentom jak Księga Główna, Historia choroby etc.

W Warszawie normy ISO pośród firm medycznych uzyskały Medico- ver i Eurodental natomiast w trakcie certyfikacji jest Szpital Ginekologiczno-Położniczy Świętej Zofii. Norma ISO wydaje się być idealna dla placówek ambulatoryjnych lub paramedycznych (laboratoria, centra rehabilitacji) które są w okresie szybkiego wzrostu, budują sieć i potrzebują szybko opisać swoją działalność i kopiować sprawdzone systemy w nowych miejscach. ISO niesie ze sobą bardzo dużo prestiżu, który ma duże znaczenie marketingowe. Wprowadzenie normy ISO wiąże się jednak z wysiłkiem (opisanie działania całej firmy) dla całego personelu. Często powoduje też opór pracowników, którzy obawiają się zmian i nowości. Dodatkowym elementem jest koszt który rośnie w zależności od wielkości firmy i ilości placówek objętych certyfikacją. Norma ISO nie jest też receptą na uniknięcie błędów, jest to po prostu sprawdzanie czy firma działa według opisanych zasad (procedur). Można zatem stworzyć błędną procedurę, dokonać certyfikacji i popełniać certyfikowany błąd. Dlatego właśnie ISO powinno być traktowane jak proces ciągłej poprawy i wprowadzania poprawek do procedur tak aby firma uczyła się na własnych błędach i unikała ich w innych placówkach gdzie pracują te same procedury. Naprawa błędów jest tu też bardziej skomplikowana – najpierw trzeba zmienić procedurę ISO potem dopiero wprowadzić zmiany w życie. Jest to jednak mechanizm wymuszający uczenie się organizacji, a zatem czynnik przyczyniający się do sukcesu.