Działania jednostek medycznych i lekarzy w tym zakresie, są ograniczone ze względu na obowiązujące przepisy prawne. Jednocześnie szczególną rolę w kształtowaniu marketingu usług medycznych odgrywają następujące czynniki:

Szczególne miejsce wśród publicznych ZOZ-ów zajmują samodzielne publiczne ZOZ-y (dalej określane jako „SPZOZ-y”). SPZOZ-y są podstawową formą publicznych ZOZ-ów (art. 35c ust. 1 ustawy o ZOZ). Inne formy-jednostki budżetowej albo zakładu budżetowego-są dopuszczalne tylko jeżeli prowadzenie zakładu w formie SPZOZ-u „byłoby niecelowe lub przedwczesne” albo jeżeli SPZOZ nie może sam pokryć ujemnego wyniku finansowego, a organ założycielski postanowi o jego utrzymaniu w jednej z tych form (art. 60 ust, 3 i 4 ustawy o ZOZ).

Mechanizmy identyfikacji pacjenta realizowane są zazwyczaj poprzez nadawanie osobie unikalnych numerów, które pozwalają łączyć jej dane powstające w różnych miejscach, w rozproszonych bazach danych czy kartotekach.

ZOZ jest zespołem osób i środków majątkowych utworzonym w celu udzielania świadczeń zdrowotnych i promocji zdrowia, ale również utrzymywanym w tym celu, co oznacza, że nic musi do niego stosować się zasada samofinansowania, właściwa dla działalności gospodarczej: obowiązek utrzymywania spoczywa na „organie założycielskim”, która to obiegowa nazwa (mająca jednak umocowanie ustawowe, choć poza ustawą o ZOZ, a ponadto tylko w 1999 r.1) określa potocznie to, co ustawa nazywa „podmiotem, który utworzył ZOZ”. W rezultacie, organ założycielski ma szczególne obowiązki, których nie ma jego odpowiednik w odniesieniu do przedsiębiorstwa.

Reforma ochrony zdrowia, jej kształt i sposób prowadzenia były przedmiotem wieloletniej dyskusji. Szczególnie w okresie transformacji ustrojowej, w latach 90-tych, wyraźnie uwidoczniły się negatywne strony systemu odziedziczonego z przeszłości do których zaliczymy np. upolitycznienieopieki zdrowotnej w zakresie finansowania i zarządzania czy wzrost znaczenia „szarej” strefy powodującej niezadowolenie pacjentów. Uwypuklające się coraz bardziej wady stanowiły przesłankę do zmiany organizacji zasad funkcjonowania ochrony zdrowia. Wyznaczone priorytety skupiono w działaniach o charakterze organizacyjnym i finansowym. Przedmiotem rozważań stała się ekonomia – dziedzina która dotychczas pomijana była w rozważaniach o systemie opieki zdrowotnej.

Likwidacja zakładu opieki zdrowotnej tam, gdzie nic wynika to z nadmiernie rozbudowanej sieci służby zdrowia a jedynie z przyczyn finansowych, to nie koniec problemu. To powiększenie rzeszy bezrobotnych przy i tak wysokiej stopie bezrobocia, to zwiększone nakłady na wynikające stąd zobowiązania wobec zwalnianych pracowników, to wreszcie konieczność zapewnienia opieki zdrowotnej na danym terenie w innej formie. Łatwiej jest chyba utrzymać w takiej sytuacji coś, co już istnieje, niż doprowadzić do likwidacji i z czasem rozpoczynać tworzenie od podstaw.

Przystępując do postępowania w sprawie udzielenia zamówienia publicznego na dostawę drukarek:

– 1) 10 szt. HP LJ 1100 lub równoważnych,

Wyniki analizy typu koszt-korzyść działalności profilaktycznej w zakładach pracy zaprezentowano w postaci ilorazowego wskaźnika będącego ilorazem zdyskontowanych korzyści w ujęciu finansowym i zdyskontowanych kosztów i różnicowego wskaźnika wynikowego obrazującego korzyści netto.

Wdrożenie reformy ochrony zdrowia powoduje istotne zmiany w zakresie funkcjonowania i organizacji zakładów opieki zdrowotnej. Zmiana organizacji i funkcjonowania zakładów wymaga niejednokrotnie poniesienia znacznych nakładów finansowych trudnych do udźwignięcia przez samorządy lokalne.

Standardy te sformułowane są w postaci krótkich zdań oznajmujących stan pożądany. Często towarzyszy im nieco dłuższe wyjaśnienie intencji danego standardu. Podany jest też sposób oceniania czy jest on przez szpital spełniany, czy nic. Dodatkowo podany jest sposób punktowania poszczególnego standardu. Dość często standard główny uzupełniony jest standardami szczegółowymi, które dotykają poszczególnych aspektów standardu głównego.

Doświadczenia krajów wysoko rozwiniętych wskazują, że system płac należy do najważniejszych elementów zarządzania w każdym podmiocie gospodarczym, niezależnie od jego wielkości i formy własności. Od kwalifikacji pracowników, jakości wykonywanej przez nich pracy i zaangażowania zależą efekty pracy każdej firmy i jej prestiż. Wymaga to obiektywnego motywowania różnych grup zawodowych.

W sytuacji „niewielu kupujących wielu sprzedających” trudno liczyć na możliwość poprawy bilansu negocjacyjnego za pomocą jednego czynnika na dodatek czynnika prostego. Postęp jest możliwy jedynie w przypadku działania strategicznego i systemowego jednocześnie. Przez działania strategiczne rozumiemy w tym miejscu działania pośrednie, zgodnie zresztą z klasycznym sposobem myślenia w tej kwestii. Nie działamy najkrótszą drogą, ale uruchamiamy przemyślane łańcuchy przyczynowo skutkowe, które w ostatecznym rozrachunku doprowadzą do efektu zbliżonego do oczekiwanego.

W świetle istniejącego w Polsce ustawodawstwa wyróżnić można akty prawne stanowiące podstawę i oparcie dla podejmowania i rozwijania różnorodnych form malej przedsiębiorczości w dziedzinie pielęgniarstwa i w innych zakresach z nim powiązanych.

Najlepszym narzędziem ułatwiającym określenie strategii wynagradzania jest wartościowanie pracy, stosowane powszechnie w krajach Europy Zachodniej. Polega ono bowiem na ustaleniu odpowiednich kryteriów, odzwierciedlających specyfikę pracy danej placówki, które powinny następnie decydować o zróżnicowaniu płac zasadniczych między różnymi stanowiskami pracy. Z kolei nadanie wag punktowych określa hierarchią ważności tych kryteriów. Wartościowanie pracy umożliwia więc uwzględnienie takich specyficznych cech pracy w służbie zdrowia jak posiadanie specjalizacji przez lekarzy (w zależności od potrzeb można nawet nadać specjalizacjom różne wagi punktowe), odpowiedzialność za bezpośrednią opiekę nad pacjentem i procesem jego leczenia, obciążenie psychonerwowe związane z przeprowadzaniem różnych zabiegów a także uciążliwe warunki środowiska pracy na niektórych stanowiskach. Zastosowanie wartościowania do określenia hierarchii prac (taryfikacji) jest szczególnie przydatne w dużych placówkach, gdzie występuje różnorodność prac medycznych oraz większa liczba stanowisk administracyjnych i obsługi. Wdrażanie wyników wartościowania pracy może być rozłożone w czasie, aby uniknąć ewentualnych większych skutków finansowych związanych ze zmianą relacji płac.